如何对管理人员进行绩效考核?

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不努力拿什么给你未来

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举制造业的实例吧！制造业的人员大致分为三类：1.一线操作工，2.带管理性质的普通管理人员（也称行政后勤人员包括财务、人事、技术、质量、仓库、采购等），3.主管以上的干部。一线操作工大部分使用的计件工资，只要计件单价定的相对合理，一线员工就会抢着做事情，主动提前上班干活，缺点是不顾质量，不重视现场管理等等，这个可以用积分制解决。难点是普通管理人员和主管以上干部，在大部分企业可以看到，这些人上下班是踩着点的，工作的积极性比一线员工差很多，这不是他们的问题，是我们机制上出了问题，坏制度让好人变懒。而这些人工作积极性和工作的成效又对整个工厂的效益起主要作用，于是就有考核，KPI、OKR、平衡计分卡、360度打分等等都用过，作用微乎其微，对这类考核为何没有作用分析的文章很多，不重复。我们经过多年探索找到了积分制绩效管理方法，普通管理人员一部分工资与公司的产量（销售额）挂钩，按部门核定绩效奖励，考核部门K指标，按K指标达成情况绩效奖励可以浮动，用积分软件来记录每个人的综合表现，用积分来分配绩效奖励，好处：1.软件记录的积分是公正公平公开的，做事越多，积分越高，对应奖励越多。2.主管有给下属奖扣分的权限，能对应到奖励，所以下属才会服从主管管理。3.因为有奖扣分，对协助完成K指标的其他部门可以奖扣分。4.数家实践证明按积分来分配，不会有任何矛盾。主管则主要用K指标直接对应奖励并加积分，直接面对员工薪酬和公司经营结果，总之这是一套给员工加薪不增加成本（工资费用率不变或降低）促进公司业绩增长（K指标提高）的积分制绩效管理方法，有兴趣可以免费送资料。

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丿守丶护

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公司管理人员绩效考核表姓名考评指标部门职位评价指标详细描述考核日期考评得分总分100分一、日常行为（15分）1.月出勤率（5分）,每旷工一次扣1分，最多扣5分2.违规违纪行为（10分），每出现一次扣1分，最多扣10分二、专业技能（15分）1.熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验丰富。（15分）2.具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧（13-14分）3.有一定本岗位专业知识，对相关知识了解不够（11-12分） 4.尚未全面掌握本专业知识，经验不够（5-10分） 5.基本没掌握专业知识，必须依赖他人（5分以下）三、工作效率（15分）1.能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意（15分） 2.能胜任工作，效率较高（13-14分） 3.工作不误期，表现符合标准（11-12分） 4.勉强胜任工作，表现平平（7-10分）5.不能胜任工作，无甚表现（7分以下）四、计划能力（15分）1.工作有计划、有组织，安排得当，效率高。（15分） 2.工作有计划，有条理。（13-14分） 3.基本能按计划完成工作。（11-12分） 4.工作计划性不强，但尚能完成工作。（7-10分） 5.工作无头绪，丢三拉四，效率低下。（7分以下）五、沟通协调（10分）1.善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作（10分） 2.乐意与人沟通协调，顺利达成任务（8-9分） 3.尚能与人合作，达成工作要求（7分） 4.协调不善，致使工作较难开展（5-6分） 5.无法与人协调，致使工作无法开展（5分以下）六、协调能力（10分）1.服务性好，工作任劳任怨，能主动周到地为大家服务,协调好各种关系10分2.服务性较好，主动关心他人，为同事服务，态度和善热情,协调能力较好（8-9分）3.有一定的服务性，能关心他人，为同事做一些事情,协调能力一般（7分）4.服务性较差，不能主动地为他人服务,协调能力较差（5-6分）5.服务性差，只顾自己，不关心他人，缺乏为同事服务的精神,协调能力很差（5分以下）七、解决问题能力（10分）1.能够及时的发现问题，及早提出措施，圆满地解决（10分）2.能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案，较好地解决（8-9分）3.能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案（7分）4.对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案（5-6分）5.不能发现已经存在的问题（5分以下）八、工作态度（10分）1.品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模（10分） 2.品行诚实，言行规矩，平易近人（8-9分） 3.言行尚属正常，无越轨行为（7分） 4、固执己见，不易与人相处（5-6分） 5.私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位（5分以下）合计得分1、评分结果确定：考评成绩：91-100为优秀；81-90为良；71-80为合格；70分以下为不合格。部门负责人考核意见：分管领导考核意见：人力资源部考核意见：公司经理意见：

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奶气缠身

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绩效管理是人力资源管理和企业管理中最难的部分之一。而对于管理者的绩效考核，更是系统性的问题，在这里不好赘述，权且以举例的方式作一些参考。1.从定性角度进行考核这里假设你开了一家公司，或者你是某家公司的高级总裁、管理者之类，在你之下还有一些或者众多管理者，你的职责，就是管理好你手下的这一批人，然后他们再去管理好他们手下的人。KPI永远是一个公司的重中之重，毕竟企业的性质决定了它就是以盈利为目的的。在进行绩效考核时，管理者们对被管理者们进行考核，而你对这群管理者进行考核。比如，在对某个员工进行绩效评价时，可以说他“不认真”、“没有把工作当回事”等等，你也可以说你的某个属下“不团结同事”或者“做得很好。”当然，定性的评价是出于人们感官而来的，要说他有多么不认真，或者做得有多好，那就需要数据说话了。2.从定量的角度进行考核举个简单例子，你公司计划下个月要销售100台机器，所以销售部门或者总经理就应该提前做好销售计划：需要多少销售人员、运营人员、网络推广人员，需不需要打广告，需不需市场调研、要找其他机构合作等等。这一系列的决策之后，需要的是人事部门、运营部门甚至是全公司的人员的通力协作。方案一旦确定好，你就应该给每个部门分配好任务，定好具体的量：人事部必须招各岗位的人分别多少人；运营部必须再哪些平台哪些区域按时上广告；市场部必须在多少天之内完成多少订单，这都是一个作为领导需要去调查分析和决策的。当然，还应该有一定的奖惩制度，个人建议厚奖薄惩，一来可以调动积极性，二来可以树立威严而不损害员工利益。与定量相关的就是数据，这也是较为科学的考核方式，比如出勤率、打卡率、签到单量、成交率等等。以结果为导向进行考核，也是企业管理者常用的考核手段之一。企业管理者只需要管理好每个部门的领头人就行，千万不要去管理底层员工，因为他们有他们的领导，切记不可越位。对于每个部门每个时间段的绩效，你只需要根据考核结果对该部门的领导进行评价或者奖惩，而他要如何分解他部门的任务以及其他，那是他的工作了。谢谢，希望我的回答能抛砖引玉，为你提供一点儿参考。

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﹏初秋的凄凉

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绩效考核是个系统的问题，在头条或者是一个答案不可能回答的完善，只能给题主提供点线索，题主看的答案多了应该就会有自己的思路。绩效考核首先要建立制度，使用绩效考核工具，现在流行的是积分制，对各层级职工的事务效能进行评测打分。多年的经验告诉我们：1.评测的对象应该对应事情而不是人。2.评测的条款应具体和客观，尽量避免主观的条件，例如员工的态度，积极性等不宜量化的东西容易给考核者一个主观考量的机会，这样会滋生考核腐败，进而影响制度的执行，最后是制度的崩溃。3.“制度无好坏”，绩效考核的结果无论是差别多大，都应坚决的执行下去，如要修改，应按照制度里规定的修订周期去做。图片来自网络

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